A.
Pengambilan
Keputusan dan Proses Perencanaan
Penambilan
keputusan adalah landasan perencanaan. Keputusan adalah katalis yang mendorong
proses perencanaan. Tujuan organisasi berasal dari keputusan yang dibuat oleh
berbagai manajer. Serupa dengan hal tersebut, memutuskan rencana terbaik untuk
mencapai tujuan tertentu juga merefleksikan suatu keputusan untuk menadopsi
satu arah tindakan sebagai pilihan dari tindakan lainya. Proses perencanaan itu
sendiri dianggap paling baik sebagai aktivitas generic. Semua organisasi
terlibat dalam proses perencanaan. Tetapi tidak ada dua organisasi yang
benar-benar memiliki proses perencanaan yang sama. Walaupun semua organisasi
menganut kerangka kerja umum masing-masing juga memiliki nuansa dan variasi
tersendiri. Semua perencanaan terjadi dalam konteks lingkungan. Jika manager
tidak memahami konteks tersebut, mereka tidak akan mampu mengembangkan rencana
yang efektif. Oleh karena itu, pemahaman lingkungan adalah langkah pertama
dalam perencanaan. Setelah itu, manager harus menetapkan misi dari organisasi
atau perusahaanya. Misi tersebut mendasari tujuan, dasar pikiran, dan arah
organisasi. Untuk dapat melaksanakan misi tersebut, disusumlah tujuan dan
rencana. Tujuan dan misi tersebut akan menentukan rencana strategis. Tujuan dan
rencana strategis adalah input utama dalam mengembangkan rencana taktis. Tujuan
taktis dan rencana strategis ikut membentuk rencana taktis. Pada akhirnya,
rencana taktis berkombinasi dengan tujuan taktis untuk membentuk tujuan
operasional. Terakhir, tujuan dan rencana di setiap tingkat juga dapat
digunakan untuk aktivitas di semua tingkat di masa mendatang
B.
Tujuan
Tujuan sangat penting untuk efektivitas
organisasi dan memiliki sejumlah maksud. Organisasi dapat memiliki berbagai
tujuan yang berbeda dan semunya harus dikelola dengan tepat. Dan beberapa jenis
maanajer harus terlibat dalam menetapkan tujuan.
o
Maksud dari Tujuan
Tujuan memiliki empat maksud
utama. Pertama tujuan memberikan petunjuk dan ketentuan arah untuk orang-orang
dalam organisasi. Tujuan dapat membantu dalam memahami arah yang akan ditempuh.
Yang kedua, praktik penetapan tujuan sangat mempengaruhi aspek lain dari
perencanaan. Penetapan tujuan yang efektif menghasilkan perencanaan yang baik,
dan perencanaan yang baik membantu menentukan tujuan di masa depan. Ketiga
tujuan dapat berperan sebagai motivasi bagi karyawan organisasi. Tujan yang
spesifik dan sulit dapat memottivasi orang untuk bekerja lebih keras, terutama
bila pencapaian tujuan dapat menghasilkan penghargaan. Terakhir, tujuan
memberikan suatu mekanisme yang efektif untuk evaluaisi dan pengendalian. Ini
berarti bahwa kinerja dapat diukur di masa mendatang dalam hl seberapa
suksesnya tujuan saat ini dicapai.
o
Jenis Tujuan
Organisasi
memililiki berbagaio jenis tujuan. Secra umum, tujuan-tujuan tersebut
bervariasi menurut tingkat, bidang, dan kerangka waktu.
Tingkat tujuan
dirancang untuk dan oleh berbagai tingkat dalam suatu organisasi. Seperti yang
telah kita bahas sebelumnya, empat tingkat dasar tujuan dalam misi dan
strategi, tujuan taktis, dan tujuan operasional, suatu misi organisasi adalah
suatu pernyataan mengenai “maksud organoisasi yang unik dan fundamental, yang
membedakan satu perusahaan dalam hal produk dan pasar.”sebagai contoh, CEO
Monsanto berusaha untuk membentuk ulang misi perubahan dengan mengubahnya
menjadi apa yang ia sebut sebagai perusahaan “ilmu hayat”. Tujuan strategis adalah tujuan yang dirancang oleh dan untuk
manjemen di puncak organisasi. Artinya, tujaun strategis disusun langsung oleh
kalangan tertinggi di organisasi tersebut. Tujuan tersebut berfokus pada
persoalan yang luas dan umum. Tujuan
taktis dirancang oleh dan untuk manajer menengah. Fokusnya adlah bagaiman
untuk mengoperasionalisasikan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan strategis. Tujuan operasiaonal dirancang
oleh dan untuk manajer di tingkat yang lebih rendah. Perhatianya adalah mengenai
persoalan jangka pendek yang dihubungkan dengan tujuan taktis.
Bidang Organisasi
juga menetapkan tujuan untuk berbagai bidang yang berbeda. Hawlett-Packard
secara rutin menetapkan tujuan produksi untuk kualitas, produktivitas dan
sebagainya. Dengan memusatkan aktivitas pada bidang-bidang penting ini, H-P
telah berhasil mempertahankan daya saingnya terhadap organisai di seluruh
dunia. Kerangka waktu organisasi juga
menetapkan tuuan berdasarkan kerangka waktu yang berbeda. Yang pertama adalah
tujuan jangka panjang, yang ekedua adalah tujaun jangka menengah dan tujuan
jangka pendek. Beberapa tujuan memiliki kerangka tujuan yang eksplisit
(misalnya membuka 150 restoran baru selam sepuluh tahun ke depan). Dan lainya
memiliki horizon waktu yang terbuka (misalkan mempertahankan pertumbuhan
tahunan sebesar 10 %).
o
Tanggung Jawab untuk Menetapkan Tujuan
Normalnya, setiap manajer
terlibat dalam penetapan tujuan, akan tetapi, setiap manajer pada umumnya
bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan yang berhubungan dengan tingkatanya
dalam organisasi. missi dan tujuan strategis ditentukan oleh dewan direksi dan
manajer puncak. Manajer puncak dan menengah kemudian bekerja sama dalam
menetapkan tujuan taktis. Akhirnya, manajer menengah dan manajer bawah
bersama-sama baertanggung jawab atas tujuan oeprasional.
o
Mengelola Tujuan Berganda
Oraganisasi menetapkan
tujuan yang berbeda dan kadang-kadang mengalami konflik atau kontradiksi antara
tujaun yang stu dengan tujuan yang lainya. Untuk mengatasi masalah semacam itu,
manajer harus memahami konsep optimalisasi. Optimalisasi adalah menyeimbangkan dan merekonsiliasi kemungkinan
konflik diantara tujuan. Karena tujuan yang satu kemungkinan bertentangan
dengan tujuan yang lainya. Manajer harus mencari ketidakkonsistenan dan
memutuskan apakah mengejar satu tujuan hingga mengecualikan yang lain atau untuk
menemukan suatu target menengah di antara kedua tujuan yang berlawanan
tersebut.
C.
Perencanaan
Organisasi
Dengan
adanya hubungan yang jelas antara tujuan organisasi dengan rencana, kami
sekarang memelingkan perhatian pada berbagai konsep dan persoalan yang
dihubungkan dengan merencanakan itu sendiri. Secara khusus, bagian tersebut
mengidentifikasi jenis rencana, kerangka waktu untuk perencanaan, siapa yang
bertanggung jawab atas perencanaan, dan perencanaan kontijensi.
o
Jenis Rencana Organisasi
Organisasi memiliki
berbagai jenis rencana. Pada tingkatan umum, jenis-jenis rencana ni termasuk
rencana strategis, taktik, dan operasional.
Rencana
strategis adalah rencana yang dikembangkan untuk
mencapai tujuan strategis. Tepatnya, rencana strategis adalah rencana umum yang
mendasari alokasi sumber daya, prioritas, dan langkah-langkah tindakan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Rencana-rencana tsb dirancang oleh
dewan direksidan manajemen puncak, memilki jangka waktu yang panjang dan menjawab
pertanyaan mengenai lingkup, penggunaan sumber daya, keunggulan kompetitif dan
sinergi.
Rencana
taktis adalah rencana yang ditujukan untuk mencapai
tujuan taktis, dikembangkan untuk mengimplementasikan bagian tertentu dari
rencana strategis. Rencana taktis pada umumnya melibatkan tingkat manajemen
atas dan menengah dan memiliki jangka waktu yang lebih singkat disbanding
rencana strategis serta focus lebih spesifik dan nyata. Rencana ini lebih
memperhatikan penyelesaian tugas yang nyata, bukan sekedar memutuskan apa yang
harus dilakukan.
Rencana
operasianal
adalah rencana yang menitikberatkan pada
pelaksanaan rencana taktis untuk mencapai tujuan operasional. Dikembangkan oleh
manajer tingkat menengah dan bawah, jangka waktu pendek dan lingkup yang lebih
sempit.
o
Kerangka Waktu Perencanaan
Rencana
jangka panjang, suatu rencana yang meliputi banyak tahun,
bahkan bisa beberapa decade. Rentang waktu untuk perencanaan jangka panjang
bervariasi untuk setiap organisasi. manajer dari organisasi yang berada dalam lingkungan
yang kompleks dan berubah cepat menghadapi suatu dilema khusus. Organisasi
tersebut mungkin memerlukan horizon waktu yang lebih panjang disbanding
organisasi di lingkungan yang kurang dinamis, namun kompleksitas dari
lingkunganya membuat rencana jangka panjang menjadi sulit. Oleh karena itu
manajer di perusahaan tersebut menegambangkan rancana jnagka panjang, akan
tetapi juga harus konstan memonitor lingkungan mereka untuk mengantisipasi
kemungkinan perubahan.
Rencaan
jangka menengah adalah rencana yang dirancang untuk kurun
waktu yang lebih singkat dan lebih mudah berubah dari pada jangka panjang.
Biasanya meliputi periode satu hingga lima tahun dan terutama penting bagi
manajer menengah dan manajer lini. Oleh karena itu, rencaan tersebut secara
umum parallel dengan rencana taktis.
Rencana
jangka pendek adalah adalah rencana yang memiliki kerangka
waktu satu tahun atau kurang. Sanagt mempengaruhi aktivitas sehari-hari
manajer. Terdapat dua jenis rencana jangka pendek. Yaitu rencana tindakan yang
merealisasikan semua jenis rencana dan rencana reaksi adalah rencana yang
dirancang untuk membuat perusahaan dapat bereaksi terhadap situasi yang tidak
terduga.
o
Tanggun Jawab untuk Perencanaan
Dalam pembahasan
sebelumnya, teleah dijelaskan siapa saja yang bertanggung jawab untuk membuat
perencanaan, dari mulai jajaran direksi samapai manajer tingkat bawah, dalam
sub bab kali ini, akan lebih diperluas lagi persepektifnya. Berbagai bagian
yang berbeda dalam organisasi
berpartisipasi dalam dalam keseu;uruhan proses perencanaan.
Staf Perencanaan,
beberapa organissi besar mengembangkan staf perencanaan yang professional.
Organisasi menggunakan staf perncanaan untuk berbagai alasan. Staf perencanaan
dapat mengurangi beban kerja manajer individual, membantu mengkoordinasi
aktivitas perencanaan manajer individual, membawa berbagai alat dan teknik yang
berbeda untuk menyelesaikan masalah tertentu.
Satuan Tugas Perencanaan,
adalah bagian yang membantu mengembangkan rencana. Biasanya terdiri dari
manajer lini dengan suatu minat khusus dalam bidang perencanaan yang relevan.
Dewan Direksi,
diantara tanggung jawab lainya, dewan direksi bertugas menetapkan misi dan
strategi perusahaan
CEO (chief executife
officer), adlah ketua dari dewan direksi, CEO adala h
individu tunggal yang paling penting dalam setiap proses perencanaan organisasi
Komite Eksekutif,
terdiri dari eksekutif puncak dalam organisasi yang bekerja sama sebagai suatu
kelompok
Manajemen Lini,
komponen terakhir dari setiap perencanaan organisasi. mereke merupakan sumber informasi yang
berharga dari dalam organisais untuk manajer lain, jika rencana
diimplementasikan dan diformulasikan.
o
Perencanaan Kontijensi
Adalah penentuan
serangkaian tindakan alternative yang akan diambil jika suatu rencana tindakan
secara tidak terduga terganggu atau tidak sesuai lagi. Banayk bank dan rumah
sakit misalnya, mempersiapkan staff tambahan, beberapa organisasi menyiapkan
system computer cadangan. Dalam hubunganya dengan rencana organisasi lain,
system kontijensi memainkan peran dalam emapt titik tindakan. 1, manajemen
mengembangkan rencana dasar organisasi. 2, rencana yang dipilih manajemen
dilaksanakan. 3, perusahaan merinci indicator-indikator atau tanda-tanda
tertentu yang mengisyaratkan bahwa suatu peristiwa kontijensi akan terjadi.
Jika suatu kondisi memaksa, maka kontijensi diimplementasikan, namun jika
tidak, rencana tindakan awal dilanjutkan dengan paksaan. 4, menandai
keberhasilan penyelesaian baik rencana asli maupun kontijensi.
D.
Perencanaan Taktis
Dikembangkan untuk
mengimplementasikan perencanaan yang lebih spesifik dari suatu rencana
strategis. Dirancang untuk melaksanakan rencana strategis.
o
Mengembangkan Rencana Taktis
Walau perencanaan taktis
yang efektif tergantung pda banyak factor yang berbeda dalam setiap situasi,
kita dapat mengidentifikasi beberapa petunjuk dasar. Pertama, manajer
perlumengetahui bahwa perencanaan taktis harus memenuhi sejumlah tujuan taktis
yang berasal dari tujuan strategis yang lebih luas. Sebuah rencana tertentu mungkin
memerlukan rencana taktis tersendiri, namun sebagian besar rencana taktis
berasal dari rencana strategis dan harus konsisten dengan rencana strategis.
Kedua, walaupun strategi seringkali dinyatakan dalam istilah umum, taktik harus
merinci sumber daya dan kerangka waktu. Suatu rencana harus merici secara tepat
aktivatas apa yang dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Terakhir, rencana
taktis memerlukan penggunaan sumber daya manusia. Manajer yang terlibat dalam
perencanaan taktis menghabiskan banyak waktu bekerja dengan orang lain. Mereka
harus berada pada suatu posisi untuk menerima informasi dari orang lain di
dalam dan di luar organisas, memproses informasi tersebut seefektif mungkin dan
dan menyebarkanya pada orang lain yang mungkin akan menggunakanya.
o
Melaksanakan Rencana Taktis
Sebaik apapun
perencanaan taktis yang dibuat, keberhasilanya tetap tergantung pada
pelaksanaanya. Adapun pelaksanaan baik tergantung pada beberapa factor penting
sebagai berikut. Pertama, manajer perlu mengevaluasi setiap kemungkinan
rangkaian tindakan dalam menuju tujuan yang ingin dicapai. Kemudian, dia perlu
memastikan bahwa setiap pengambil keputusan memiliki informasi dan sumber daya
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan. Komunikasi vertical dan
horizontal dan integrasi dari berbagai aktivitas juga harus ada untuk
meminimalkan konflik dan aktivitas yang tidak konsisten. Dan terakhir, manajer
harus memonitor aktivitas-aktivitas yang berkelanjutan yang dihasilkan dari
rencana untuk memastikan bahwa aktivitas tersebut mencapai hasil yang
diinginkan.
E.
Perencanaan
Operasional
Rencana operasional
berasal dari rencana taktis yang ditujukan untuk mencapai tujuan operasional.
Oleh karena itu, rencana operasional berfokus sempit, memiliki horizon waktu
yang relative singkat, dan melibatkan manajer tingkat bawah.
o
Rencana Sekali Pakai
Dikembangkan untuk
emlaksanakan tindakan yang mungkin tidak akan diulang di masa mendatang. Dua
bentuk rencana yang paling umum adalah program dan proyek.
Program
adalah rencana sekali pakai untuk aktivitas yang besar. Program ini mungkin
teridiri dari serangkaian prosedur untuk memperkenalkan produk baru, membuka
suatu fasilitas baru, atau mengubah misi organisasi.
Proyek
serupa dengan program namun pada umumnya lingkup dan kompleksitasnya lebih
sempit. Suatu proyek mungkin merupakan suatu bagian dari program yang lebh
luas, atau mungkin merupakan suatu rencana sekali pakai yang berdiri sendiri.
o
Rencana Tetap
Dikembangkan untuk
aktivitas yang muncul berulang kali selama periode waktu tertentu. Rencana
tetap dapat meningkatkan efesiensi secara signifikan dengan merutinkan
pengambilan keputusan. Prosedur operasi standar, kebijakan dan peraturan adalah
tiga jenis rencana tetap.
Kebijakan
adalah respon umum organisasi terhasap suatu masalah atau situasi tertentu.
Merupakan bentuk paling umum dari rencana tetap.
Prosedur Operasi Standar
merupakan bagian yang lebih spesifik dari kebijakan karena prosedur ini
menggaris bawahi langkah-langkah yang harus diikuti dalam situasi tertentu.
Peraturan,
adalah bagian yang paling sempit dari rencana tetap yang mendeskripsikan dengan
tepat bagaimana aktivitas-aktivitas tertentu dilaksanakan. Bukanya memandu
pengambilan keputusan, aturan dan peraturan pada umumnya mengambil alih pengambilan
keputusan dalam berbagai situasi.
Aturan, peraturan dan SOP serupa
dalam banyak hal. Semuanya memiliki lingkup yang sempit dan masing-masing dapat
berfungsi sebagai pengganti pengambilan keputusan.
F.
Mengelola
Penetapan Tujuan dan Perencanaan
Tampak jelas bahwa elemen
daripenetapan tujuan dan perencanaan yang dibahas sampai saat ini menyangkut
pengelolaan proses tersebut dalam satu atau berbagai cara lainya. Namun
disamping itu, Karena hambatan besar kadang-kadang merintangi penetapan tujuan
dan perencanaan yang efektif. Mengetahuai bagaimana mengatasi hambatan tersebut
sangatlah penting.
o
Hambatan dalam Penetapan Tujuan dan
Perencanaan
Tujuan
yang tidak tepat, mempunyai banyak bentuk. Membayar deviden
yang besar pada pemegang saham mungkin tidak tepat jika dananya didapatkan
dengan mengorbankan penelitian dan pengembangan. Tujuan mungkin tidak tepat
jika tujuan tersebut tidak dapat dicapai. Tujuan juga tidak tepat jika
tujuanitu menempatkan terlalu banyak penekanan pada ukuran kuantitatif maupun
kualitatif dan keberhasilan.
Sistem
penghargaan yang tidak tepat. Dalam beberapa lingkungan,
system penghargaan yang tidak tepat merupakan hambatan bagi penetapan tujuan
dan perencanaan. Sebagai contoh, orang mungkin dengan kurang hati-hati dihargai
untuk perilaku penetapan tujuan yang buruk atau tidak dihargai untuk perilaku
penetapan tujuan yang tepat.
Lingkungan
yang dinamis dan kompleks, sifat dari suatu lingkungan organisasi
juga merupakan hamabatan bagi penetapan tujuan dan perencanan yang efektif.
Perubahan yang cepat, inovasi teknologi dan persaingan yang tepat juga dapat
meningkatkan kesulitan bagi suatu organisasi untuk secara akurat kesempaatn dan
ancaman di masa mendatang.
Keengganan
untuk menetapkan tujuan. Hambatan lain yang terhadap
perencanaan yang efektif adalah keengganan beberapa manajer untuk menciptakan
tujuan bagi mereka sendiri dan untuk unit-unit yang merupakan tanggung jawab
mereka. Alasan untuk ini adalah mungkin kurangnya percaya diri atau takut akan
kegagalan.
Penolakan
terhadap perubahan. Hambatan lain dalam menetapkan tujuan dan
perencanaan adalah penolakan terhadap perubahan. Perencanaan intinya terkait
dengan perubahan sesuatu dalam organisasi
Keterbatasan.
Keterbatasan yang membatasi apa yang dapat dilakukan organisasi merupakan
hambatan utama yang lain. Keterbatasan yang umum dihadapi oleh organisasi
meliputi kurangnya sumber daya, larangan pemerintah, dan persaingan yang ketat.
o
Mengatasi Hambatan
Untungnya, terdapat
beberapa petunjuk untuk membuat penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif.
Diantara lainya adalah sebagai berikut.
Pemahan
maksud tujuan dan rencana, salah satu cara terbaik untuk memperlancar penetapan
itujuan dan proses perencanaan adalah dengan mengenali maksud dasarnya. Manajer
seharusnya juga mengetahui bahwa terdapat keterbatasan pada efektivitas
penetapan tujuan dan pembuatan rencana.
Komunikasi
dan partisipasi. Meskipun dibuat pada tingkat tinggi, tujuan dan rencana
tersebut harus dikomunikasikan kepada pihak yanga lain dalam organisasi. setiap
orang yang terlibat dalam proses perencanaan seharusnya mengetahui lanadasan
apa yang mendasari strategi organisasi,a pa yang dimaksud dengan strategi
fungsional dan bagaimana strategi tersebut diintegrsikan dan dikoordinasi.
Konsistensi,
revisi, dan pembaruan. Tujuan seharusnya konsisten baik secara horizontal
maupun vertical. Konsistensi horizontal bararti bahwa tujuan seharusnya
konsisten di seluruh organisasi, dari satu depaertemen ke departemen lainya.
konsistensi vertical berarti bahwa tujuan seharusnya konsisten dari atas sampai
ke bawah organisasi dan strategis, taktis dan operasional harus selaras.
Sistem
penghargaan yang efektif. Secara umum, orang seharusnya diberi penghargaan yanag layak karena menetapkan tujuan dan
rencana yang efektif, maupun karena berhasil mencapainya. Karena kegagalan
biasanya berasal dari factor-faktor di luar pengendalian manajemen, orang
seharusnya dipastikan bahwa kegagalan dalam mencapai tujuan akan selalu
memiliki konsekuensi hukuman.
MENGELOLA
STRATEGI DAN PERENCANAAN STRATEGIS
A. Hakikat
Manajemen Strategis
Strategi
(strategy) adalah rencana yang komprehensif untuk
mencapai tujuan organisasi. Sedangkan manajemen strategis (strategic
manajement) adalah proses manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan
yang ditujukan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang efektif
yang merupakan sebuah cara untuk menanggapi peluang dan tantangan bisnis.
Terakhir, strategi yang efektif (effective strategies) adalah strategi
yang mendorong terciptanya suatu keselarasan yang sempurna antara organisasi
dan lingkungannya dan antara organisasi dengan percapaian dari tujuan
strategisnya.
Komponen strategi
Secara
umum meliputi tiga bidang, yaitu:
- kompetensi unggulan (distinctive
competence), yaitu kekuatan organisasi yang hanya dimiliki oleh sejumlah
kecil perusahaan yang bersaing.
- ruang lingkup (scope), yaitu ruang
lingkup dari strategi yang merinci rentang pasar dimana suatu oraganisasi akan
bersaing
- alokasi sumber daya (resource deployment),
yaitu bagaimana suatu organisasi akan mendistribusikan sumberdayanya diantara
bidang-bidang yang menjadi lahan persaingan.
Jenis alternatif strategi
Dibagi menjadi dua tingkat, yaitu:
- strategi tingkat bisnis (business-level
strategy), yaitu serangkaian strategi alternatif yang dipilih organisasi
pada saat ia berbisnis dalam industri atau pasar tertentu.
-
strategi tingkat korporasi (corporate-level strategy), yaitu serangkaian
alternatif strategi yang dipilih organisasi pada saat ia mengelola operasinya
secara simultan di beberapa industri atau pasar.
B. Formulasi
dan implementasi strategi
Perlu ditarik suatu garis pemisah antara formulasi
strategi dan imlplementasi strategi. Formulasi strategi (strategy
formulation) adalah serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau
penentuan strategi organisasi (berfokus pada isi strategi). Sementara implementasi
strategi (strat-implementation) adalah metode yang digunakan untuk
merealisasikan atau melaksanakan strategi dalam organisasi (berfokus pada
proses pencapaian strategi).
Kedua proses diatas merupakan proses yang rasional, sistematis,
dan direncanakan yang seringkali disebut sebagai strategi terencana
(deliberate strategi) yang berarti suatu rencana yang dipilih dan
diimplementasikan untuk mendukung tujuan tertentu. Namun dilain waktu,
organisasi menggunakan suatu strategi emergensi (emergent strategy) yang
berarti suatu pola tindakan yang berkembang sepanjang waktudalam suatu
organisasi akibat ketiadaan misi dan tujuan atau terlepas dari misi dan tujuan.
C. Menggunakan
Analisis SWOT Untuk Memformulasikan Strategi
SWOT adalah singkatan dari strengths
(kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (peluang), dan threats
(ancaman). Analisis SWOT adalah evaluasi atas kekuatan dan kelemahan
internal suatu organisasi yang dilakukan secara hati-hati dan juga evaluasi
atas peluang dan ancaman dari lingkungan. Strategi terbaik dalam analisis SWOT
untuk mencapai tujuan adalah dengan (1) mengeksploitasi peluang dan kekuatan
suatu organisasi, dan pada saat yang sama (2) menetralisasikan ancamannya dan
(3) menghindari (atau memperbaiki) kelemahannya.
1. Mengevaluasi
kekuatan organisasi
Kekuatan organisasi (organizational strengths)
adalah keahlian atau kemampuan yang menyebabkan suatu organisasi mampu menyusun
dan mengimplementasikan strateginya. Kekuatan organisasi umum (common strength)
adalah kemampuan organisasional yang dimiliki oleh sejumlah perusahaan yang
bersaing. Kompetensi unggulan adalah suatu kekuatan yang dimiliki oleh hanya
sejumlah kecil perusahaan yang saling bersaing.
Peniruan kompetensi unggulan, terdapat dua teknis. Peniruan
strategi (strategic imitation), adalah praktik duplikasi kompetensi
unggulan perusahaan lain dan oleh karena itu membutuhkan pengimplementasian
strategi yang berharga. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustained
competitive advantage), adalah suatu keunggulan kompetitif yang tetap ada
setelah semua usaha peniruan strategi telah berhenti
2. Mengevaluasi
kelemahan organisasi
Kelemahan organisasi (organizational weakness)
adalah kekurangan atau kegagalan yang membuat organisasi tidak dapat memilih
dan mengimplementasikan strategi yang mendukung misinya. Pada intinya ada dua
cara mengatasi kelemahan. Pertama, organisasi mungkin perlu melakukan
investasi untuk memperoleh kekuatan yang diperlukan untuk mengimplementasikan
strategi yang mendukung misinya. Kedua, organisasi mungkin perlu untuk
memodifikasi misinya sehingga misi organisasi tersebut dapat tercapai dengan
keahlian dan kemampuan yang dimiliki organisasi.
Organisasi yang gagal baik untuk mengakui atau mengatasi
kelemahan mereka lebih mungkin untuk mengalami competitive disadvantage.
Yaitu suatu situasi dimana organisasi tidak mengimplementasikan strategi yang
bagus yang diimplementasikan oleh organisasi pesaing.
3. Mengevaluasi
suatu kesempatan dan ancaman organisasi
Peluang organisasi (organizational opportunities)
adalah bidang dalam lingkungan yang apabila dieksploitasi akan mungkin
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Sedangkan ancaman organisasi
(organizational threats) adalah bidang dalam lingkunganyang berpotensi
untuk meningkatkan kesulitan organisasi dalam berkinerja pada tingkat yang
lebih tinggi.
D. Memformulasikan
Strategi Tingkat Bisnis
Tiga skema klasifikasi yang penting adalah strategi
generic Porter, tipologi Miles dan Snow, dan strategi berdasarkan siklus hidup
produk.
1. Strategi
generic Porter
Terdapat 3 strategi:
-
strategi diferensiasi (differentiation strategy), strategi di mana
organisasi berusaha untuk membedakan dirinya sendiri dari kompetensinya melalui
kualitas produk atau jasanya.
-
strategi kepemimpinan biaya keseluruhan (overall cost leadership strategy),
strategi di mana organisasi berusaha untuk memperoleh keunggulan kompetitif
dengan cara menekan biaya dibawah biaya kompetitornya.
-
strategi fokus (focus strategy), strategi di mana organisasi
berkonsentrasi pada pasar regional tertentu, jalur produk tertentu, atau
kelompok pembeli tertentu.
2. Tipologi
Miles dan Snow
Strategi tingkat bisnis pada umumnya berada
dalam satu dari empat kategori:
-
strategi penggagas (prospector strategy), strategi di mana perusahaan
secara konstan mencari pasar dan peluang baru berorientasi terhadap pertumbuhan
dan pengambilan risiko.
-
strategi bertahan (defender strategy), strategi di mana perusahaan
berkonsentrasi pada upaya untuk melindungi pasarnya saat ini, mempertahankan
pertumbuhan yang stabil, dan melayani konsumen yang telah ada.
-
strategi penganalisis (analyzer strategy), strategi di mana perusahaan
berusaha untuk mempertahankan bisnisnya disaat ini dan menciptakan kesempatan
pasar baru.
-
strategi pereaksi (reactor strategy), strategi di mana perusahaan tidak
memiliki pendekatan strategi yang konsisten.
3. Strategi
berdasarkan siklus hidup produk
Siklus
hidup produk (produk life cycle) adalah model yang
menunjukkan bagaimana volume penjuaandapat berubah selama hidup suatu produk.
Terdapat 4 tahapan siklus, antara lain:
- tahap perkenalan (introduction stage),
permintaan mungkin sangat tinggi dan terkadang melebihi kemampuan perusahaan
untuk memasok produk.
- tahap pertumbuhan (growth stage),
lebih banyak perusahaan yang mulai memproduksi produk tersebut, dan penjualan
terus tumbuh.
- tahap kematangan (mature stage),
keseluruhan permintaan untuk suatu produk mulai menurun dan jumlah perusahaan
baru yang memproduksi produk tersebut mulai menurun.
- tahap penurunan (decline stage),
permintaan untuk produk atau teknologi menurun, jumlah organisasi yang
memproduksi produk tersebut merosot, dan total penjualannya merosot.
E. Mengimplementasikan
Strategi Tingkat Bisnis
Setelah strategi bisnis diformulasikan, maka
strategi-strategi tersebut kemudian harus diimplementasikan. Untuk
mengimplementasikan strategi bisnis secara efektif, manajer harus
mengintegrasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai fungsi berbeda. Manajer
harus memahami konsep dasar yang melekat dalam penjualan dan pemasaran,
akuntansi dan keuangan, serta budaya organisasi. Setiap fungsi atau
karakteristik memainkan suatu peran yang penting dalam mengimplementasikan
setiap strategi tingkat bisnis.
F.
Memformulasikan Strategi Tingkat
Korporasi
Setiap bisnis atau rangkaian bisnis dalam suatu
organisasi sering kali disebut sebagai suatu unit bisnis strategis
(strategic business unit atau SBU). Keputusan mengenai bisnis mana,
industri mana, dan pasar mana yang akan dimasuki oleh suatu organisasi, dan
bagaimana mengelola bisnis yang berbeda tersebut, didasarkan pada strategi
korporasi suatu organisasi. Persoalan strategi yang paling penting pada tingkat
korporasi melibatkan sejauh mana diversifikasi organisasi dan sifat diversifikasi
organisasi. Diversifikasi (diversification) mendiskripsikan jumlah
bisnis yang berbeda di mana organisasi terlibat dan sejauh mana bisnis-bisnis
tersebut berhubungan satu sama lain. Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi
yang berbeda:
- strategi produk tunggal (single product
strategy), strategi di mana organisasi hanya membuat satu jenis produk atau
jasa dan menjualnya dalam pasar geografis tunggal.
- diversifikasi yang berhubungan (related
diversification), strategi di mana organisasi beroperasi dalam beberapa
bisnis, industi atau pasar yang berbeda yang saling terkait dalam beberapa hal.
- diversifikasi yang tidak berhubungan
(unrelated diversification), strategi di mana organisasi mengoperasikan
bisnis berganda yang secara logika tidak saling berhubungan satu sama lain.
G. Mengimplementasikan
Strategi Tingkat Korporasi
Menjadi suatu perusahaan yang
terdiversifikasi
Keberhasilan dalam strategi bisnis
tertentu kemudian menciptakan sumber daya dan kekuatan yang dapat digunakan
oleh suatu organisasi dalam bisnis yang berhubungan. Pada beberapa perusahaan
berdiversifikasi melakukan beberapa cara, antara lain:
- Perkembangan internal dari produk baru.
- Penggantian para pemasok dan konsumen.
Ada 2 tahapan: (1) integrasi vertikal mundur yang berarti
organisasi memulai aktivitas bisnis yang sebelumnya dilaksanakan oleh
pemasoknya; dan (2) integrasi vertikal maju yang berarti organisasi
berhenti menjual kepada satu konsumen dan malahan menjual kepada konsumen dari
konsumennya tersebut.
- Merger dan akuisisi. Merger
adalah pembelian satu perusahaan oleh perusahaan lain yang memiliki ukuran yang
kira-kira sama. Sedangkan akuisisi adalah pembelian satu perusahaan oleh
perusahaan lain yang lebih besar.
Mengelola diversifikasi
Dua alat utama untuk mengelola
diversifikasi adalah (1) struktur organisasi dan (2) teknik manajemen
portofolio. Teknik manajemen portofolio adalah metode yang digunakan
oleh organisasi yang berdiversifikasi untuk membuat keputusan mengenai bisnis
apa yang akan dimasuki dan bagaimana mengelola bisnis berganda tersebut untuk
memaksimalkan kinerja korporasi. Dua teknik manajemen portofolio adalah matriks
BCG dan layar bisnis GE.
- Matriks BCG (singkatan dari Boston
Consulting Group) (BCG Matrix) adalah metode dalam mengevaluasi bisnis
relatif terhadap tingkat pertumbuhan dari pasar bisnis dan pangsa organisasi
dalam pasar.
- Layar bisnis GE (General Electric) (GE
Business Screen) adalah metode untuk mengevaluasi bisnis dalam dua dimensi:
(1) daya tarik industri dan (2) posisi persaingan; secara umum,
semakin menarik suatu industri dan semakin kompetitif posisinya, semakin banyak
organisasi harus berinvestasi dalam suatu bisnis.
